Der Albtraum vom billigen Fliegen

Neben einigen wenigen Erfolgen verzeichneten Low-Cost-Airlines unzählige Fehlschläge.

Southwest Airlines ist mittlerweile die grösste Low-Cost-Airline, die grösste Inlandfluggesellschaft in den USA und eine der profitabelsten Airlines der Welt.

Southwest Airlines ist mittlerweile die grösste Low-Cost-Airline, die grösste Inlandfluggesellschaft in den USA und eine der profitabelsten Airlines der Welt.

Andreas Schwander

Billig fliegen ist eigentlich ein Paradox. Denn nichts ist billig an der Fliegerei. Und doch gibt es immer wieder Unternehmen und Unternehmer, die es versuchen. War jahrelang der Mittelstreckenverkehr die Domäne der «Low Coster», verlagert sich das Geschehen nun wieder auf die Langstrecke. Grund dafür ist vor allem das neue «kleine» Langstreckenflugzeug A321neo LR von Airbus, das Destinationen erreichen kann, die bisher für Standard-Rumpf-Flugzeuge mit einem Mittelgang nicht erreichbar waren, jedenfalls nicht für Flugzeuge von Airbus oder Boeing. Die russische Tupolew 234 kann das schon seit 20 Jahren, wurde aber von den Airlines konsequent verschmäht.

Die Idee der Low-Cost-Airlines wurde in den 1960ern geboren. Traditionelle Airlines, die meist als staatliche oder quasi-staatliche Aushängeschilder dienten, taten jahrzehntelang alles, um den Mythos des Teuren, Luxuriösen und Exklusiven aufrechtzuerhalten. De facto betrieben sie mit der Internationalen Luftverkehrsvereinigung Iata ein Kartell. Es garantierte hohe Löhne für alle Mitarbeiter, hohes Prestige, hohe Gewinne – und für die Kundschaft hohe Preise und in Fällen wie etwa Sabena, Alitalia oder British Airways einen lausigen Service.

Es geht auch anders

Und wie in allen Branchen, die geschützt durch Zünfte, Stadtmauern und geneigte Politiker ein komfortables Leben auf Kosten der Kundschaft führten, tauchten irgendwann Unternehmer auf, die genauer hinschauten. Denn die grossen «Legacy Carriers», die Etablierten, wurden bis in die 1980er-Jahre häufig von Piloten und Ex-Piloten geführt, bei denen der Spass am Fliegen im Vordergrund stand und die Kosten für den Spass von den kartellierten Ticketpreisen gedeckt wurden, und falls das nicht mehr aufging, von den geneigten Politikern. Auch die damalige Swissair war ein solcher Piloten-Kindergarten, der sich auf Kosten der Passagiere das tollste Fluggerät wie die ultraschnelle, aber kommerziell sinnlose Convair Coronado gönnte oder bei McDonnell Douglas lauter Sonderwünsche in die Flugzeuge einbauen liess und sie dann in homöopathisch kleinen Serien bestellte.

Allerdings war die Swissair mit solchen Extrawürsten bei Weitem nicht allein. Als sich der damalige Pan-Am-Chef Juan Trippe und der CEO von Boeing, Bill Allen, auf den Bau der revolutionären Boeing 747 einigten, war es noch einfach. Trippe sagte: «Wenn ihr das Ding baut, dann kaufen wir es.» Und Allen sagte: «Wenn ihr das Ding kauft, dann bauen wir es.» Kompliziert wurde es erst mit anderen Kunden.

Als auch Eastern Airlines eine Flotte 747s wollte, monierten die Piloten, dass alle Kippschalter im Cockpit umgekehrt montiert waren wie in ihren bisherigen Flugzeugen. Das ging nicht. Boeing musste für eine einzige Airline das Cockpit der Flugzeuge neu verkabeln und alle Schalter umdrehen. Und so ging es weiter. So wollte United unbedingt bei allen Flugzeugen ihre hochglanzpolierte Alu-Aussenhaut, auch wo es aufgrund von Kunststoffteilen nicht möglich war – und, und, und. Viele Airlines gingen auch ins Hotelbusiness; Pan Am mit Intercontinental, Swissair mit den Swissôtels und Scandinavian Airlines Systems mit den SAS-Hotels. Und die Passagiere mussten alles mit den kartellierten Preisen quersubventionieren.

Und dann kamen Herb Kelleher und Freddy Laker. Kelleher gründete 1967 mit einem befreundeten Unternehmer Southwest Airlines. Allerdings goutierte das die Konkurrenz gar nicht. In der regulierten Airline-Welt der 1960er-Jahre hatten sich die aus den Postfliegern der 1920er- und 1930er-Jahre entstandenen Eastern, Delta, Pan Am, American und United Airlines gemütlich eingerichtet. Sie konnten mit immer neuen Einsprachen und rechtlichen Winkelzügen den Start von Southwest um vier Jahre verzögern. Allerdings machte die Abwehrschlacht der etablierten Airlines der US-Regierung in aller Schärfe deutlich, wie mächtig das Airline-Kartell geworden war. Unter Präsident Jimmy Carter machte man sich daran, den Markt zu deregulieren.

Solche Antitrust-Operationen haben in den USA eine lange Tradition, um allfällige Monopole zu brechen. Berühmtestes Beispiel war die Aufspaltung des Standard-Oil-Konzerns, dessen Trümmerstücke allerdings mittlerweile in Form vom Exxon Mobil wieder zusammengewachsen sind. Ironischerweise war auch United Airlines einst aus einem Antitrust-Verfahren hervorgegangen, als der alte Boeing-Konzern in den heutigen Flugzeugbauer Boeing, den Triebwerkshersteller Pratt & Whitney, den Propellerbauer Hamilton Standard und den damals noch auf Wasserflugzeuge spezialisierten künftigen Helikopterbauer Sikorsky sowie den Betreiber United Airlines aufgebrochen wurde. Aber im Gegensatz zu den Industriebetrieben erwiesen sich die Airlines in den 1970er-Jahren ohne ihr schützendes Kartell-Dach als nicht wirklich überlebensfähig. Alle operierten zeitweilig unter dem Gläubigerschutz «Chapter 11», und Eastern und Pan Am verschwanden komplett.

Erst Texas, dann die ganzen USA

Dagegen zeigte Southwest, wie es gehen könnte. Ab 1971 flog die Airline ab Dallas Ziele in Texas an, später im ganzen amerikanischen Südwesten und schliesslich in den ganzen USA. Seit ihrer Gründung fliegt sie ausschliesslich mit Boeing 737s, mit minimalem Service, günstigen Preisen und keinen Extrawürsten – weder für Passagiere noch für Piloten. Das hat die Airline mittlerweile zur grössten Low-Cost-Airline, zur grössten Inlandfluggesellschaft und zu einer der profitabelsten Airlines der Welt gemacht. Kein Wunder, dass andere sich dranmachten, das Konzept zu kopieren.

Die berühmtesten Kopien sind in Europa heute Ryanair und Easy Jet, wobei Erstere die schlechte Behandlung von Passagieren und Besatzungen zum System gemacht hat. Ihr Chef Michael O’Leary fällt immer mal wieder mit exzentrischen Ideen wie etwa Stehplätzen im Flugzeug oder kostenpflichtigen Toiletten auf, um noch mehr Erträge aus den Passagieren quetschen zu können. Denn auch wenn die Low-Coster tiefe Tarife und damit unbekümmertes Herumfliegen für jedermann anbieten, sie sind nicht die fliegende Heilsarmee, ganz im Gegenteil. Es ist ja nicht nur das fehlende Essen. Umbuchen ist praktisch nicht möglich. Flüge verfallen gnadenlos, selbst die selbstverständlichsten Dinge kosten extra. Denn all diese Selbstverständlichkeiten finanzieren die anderen Gesellschaften mit höheren Tarifen.

Easy Jets Industrie-Ballett

Grundidee der Low-Coster sind minimale Administrationskosten, einheitliche Flotten, ein sternförmiges Netzwerk von einer einzigen Basis aus, wobei etwa Easy Jet seine Basen in Basel und Genf auch wie separate Airline-Sterne betreibt – mit dort stationierten Flugzeugen und Besatzungen. Zudem drängte man die Flughäfen und die Bodenabfertiger, Firmen wie etwa Swissport, dazu, extrem kurze Bodenzeiten zwischen zwei Flügen zu garantieren, sogenannte kurze Turnaround-Zeiten. Dadurch konnten innerhalb der gegebenen Nachtflugsperren der europäischen Flughäfen mehr Flüge mit weniger Flugzeugen durchgeführt werden. Die Bodenzeiten betragen mittlerweile oft nur noch 20 bis 30 Minuten. Während dieser Zeit wird das Flugzeug geputzt und aufgetankt, die Toilettentanks geleert und die Frischwassertanks gefüllt, Gepäck aus- und eingeladen, Essen und zollfreie Artikel nachgefüllt, und oft wird auch die Besatzung getauscht. Die Low-Coster haben das behäbige «eins nach dem andern» am Fingerdock zu einem durchchoreografierten Industrie-Ballett gemacht.

Dazu kam ab den späten 1990er-Jahren das Internet. Die Reisebranche wunderte sich darüber, als Easy Jet ankündigte, Buchungen nur übers Internet anzunehmen. Doch das brachte riesige Vorteile. Die Firma sparte sich dadurch die Kommissionen an Reisebüros und andere Airlines, die über ihre damals noch weitverzweigten Verkaufsstellennetze ihre Tickets an die Passagiere brachten.

Zur Jahrtausendwende wussten die Airlines zudem bestenfalls die Namen der Passagiere in ihren Flugzeugen. Mit sogenannt Interline-fähigen Tickets (grundsätzlich Business-Class) kann und konnte man mit allen Iata-Airlines fliegen, Flüge kurzfristig stornieren oder umbuchen. Dabei wurde der Coupon abgerissen und nach Hamburg gesandt und dann für alle europäischen Airlines ausgerechnet, wie viel der Verkäufer und wie viel der Leistungserbringer erhält. In der Abteilung «Verkehrsabrechnung» liefen dann die Coupons irgendwann ein, und man überprüfte, ob alles stimmte. Ob und wie gut ein Flug rentierte, wussten die Airlines deshalb frühestens nach etwa anderthalb Monaten. Spontan reagieren, mit Preisaktionen, grösseren Flugzeugen oder auch Preiserhöhungen war deshalb kaum möglich. Bei Easy Jet dagegen liefen alle Buchungen über ein einziges, firmeneigenes System herein. Ein Flug hatte nicht mehr einen Preis, sondern viele Preise. Plante ein Kegelverein einen Ausflug, merkte das System, dass aus dem gleichen Dorf plötzlich viele gleiche Buchungen eintrafen und erhöhte die Preise. Denn Ziel war es nicht, möglichst billige Tarife anzubieten, sondern von jedem Passagier so viel Geld zu nehmen, wie er gerade noch bereit war, zu bezahlen. Mit dem Internetbuchungssystem wusste Easy Jet in Echtzeit, wer gerade fliegen wollte, wie sich die Rentabilität einer Strecke entwickeln wird und wie stark man nach den ersten Lockvogelangeboten die Preise erhöhen konnte.

Der Zug der Lüfte

Low-Coster waren in vielen Bereichen der Fliegerei die Pioniere, jene, welche die zünftigen Arbeitsweisen, das «wir machen das seit 30 Jahren so» infrage gestellt haben, nicht nur bei den Preisen, sondern bei allen Abläufen. Und die andern haben schnell dazugelernt. Mittlerweile machen sich alle Netzwerk-Carrier die Erkenntnisse der Low-Cost-Pioniere zunutze und können bisweilen ähnlich tiefe Preise anbieten.

Und auch auf der Langstrecke gab es diese Pioniere, die Vorgänger von «Swiss Skies», welche das Southwest-Konzept auf den Transatlantikstrecken etablieren wollten. Allerdings ist das hier deutlich schwieriger. Denn nach einem zehnstündigen Flug bringen kürzere Bodenzeiten kaum etwas und ein schlecht gebuchter Flug verliert während 13 Stunden Geld und nicht nur während einer. Zudem sind Langstreckenflugzeuge viel grösser und teurer. Das ist auch der Grund, weshalb nun alle neuen Langstrecken-Low-Cost-Airlines sich wie die Geier auf den neuen Airbus A321neo LR stürzen – und die erste schon pleite ist. Primera Air Scandinavia hatte gerade angekündigt, demnächst mit dem neuen A321 auch Langstrecken zu fliegen, und ging der späteren Auslieferung wegen am 1. Oktober in Konkurs.

Der Erste und wohl Berühmteste, der es mit einer Langstrecken-Billigairline versuchte, war Freddy Laker, ein Haudegen, der mit seinem «Sky Train», dem Himmel-Zug, den Transatlantik-Verkehr revolutionieren wollte. Auch er musste lange warten – 1973 beantragte er die Verkehrsrechte, aber erst ab 1977 durfte er im regulierten Markt von London nach New York fliegen. Kein Luxus, Einheitsklasse, einheitliches Flugzeugmodell, die DC-10, und 59 Pfund fürs Ticket, etwa 400 Franken in heutigem Geldwert. Dafür gibt es heute durchaus auch Tickets nach New York, doch damals war es eine Sensation, viel billiger als etwa British Airways oder Pan Am. Und auch Laker hatte sich Gedanken über die Vermarktung gemacht – mit den Möglichkeiten seiner Zeit. Man konnte die Sky-Train-Tickets nur am Abflugtag kaufen. Es hat, solange es hat. Aus heutiger Sicht ist das gewagt, weil es ihn über die möglichen Buchungszahlen völlig im Ungewissen liess, aber es sparte das teure Distributionssystem und war beliebt und schliesslich auch erfolgreich.

Laker war ein alter Hase in der Aviatik und hatte mit einer Vorgängerfirma schon an der Berliner Luftbrücke teilgenommen, als die Alliierten die von den Sowjets blockierte Stadt monatelang aus der Luft versorgten. Allerdings ruinierte ein Vorfall, für den Laker nichts konnte, schliesslich seine Airline. Am 25. Mai 1979 verlor eine DC-10 von der American Airlines in Chicago beim Start ein Triebwerk und stürzte ab, alle Insassen kamen ums Leben. In einer ersten Reaktion wurden alle DC-10 mit einem Flugverbot belegt, fünf Wochen lang. Doch während die meisten Airlines auf andere Flugzeugtypen ausweichen konnten, hatte Laker nur diesen einen, und er musste alle Flüge absagen. Die Untersuchung zeigte schliesslich, dass das Problem nicht beim Flugzeug, sondern bei der Wartung von American gelegen hatte. Doch den schlechten Ruf bekamen die DC-10 nicht mehr weg, Passagiere wollten nicht mehr damit fliegen, und Laker schlitterte in den Konkurs.

Sie haben die Welt verkleinert

Die Geschichte wiederholt sich nicht, aber sie reimt sich. Den Erfolgen von Southwest, Easy Jet oder Ryanair stehen Dutzende von finanziellen Desastern wie Laker, Air Berlin, Primera und viele andere gegenüber. Und das neue Flugzeug von Airbus mischt die Karten noch einmal neu. Allerdings sind die Preise und Margen mittlerweile in der Fliegerei so schmal und die Risiken so gross, dass Firmen mit weniger als 20 Flugzeugen kaum noch Chancen haben und der Markt mittlerweile fast komplett von einigen wenigen Grosskonzernen dominiert wird.

Aber noch etwas anderes haben die Low-Cost-Airlines geschafft. Sie haben nicht nur das Fliegen billig gemacht, sie haben die Welt verkleinert, sie haben die Wochenendtrips nach Barcelona, das spontane Shopping in London und den Junggesellenabend mit grossem Besäufnis in Riga erst möglich gemacht – Reisen für Leute, die sich das bisher nicht leisten konnten oder nicht leisten wollten.

Man kann das als Demokratisierung eines einst nur den Wohlhabenden vorbehaltenen Transportmittels ansehen – oder als ökologische Absurdität. Denn wenn man das Klima retten will, müsste der erste Schritt sein, dass Flugreisen wieder so teuer werden, dass es sich nicht mehr lohnt, dem billigen Schnaps nachzufliegen.

Basler Zeitung

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