«Manchmal braucht es Mut, Nein zu sagen»

Interview

Siebzehn Jahre lang hat Daniel Vasella Novartis geprägt: Bewundert, verhasst, beneidet und geschätzt. Vasella über seine Karriere, seine bittersten Niederlagen und den Papst.

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Markus Somm@sonntagszeitung

Wenn man nach siebzehn Jahren eine solche Position aufgibt, dann hat man sich wohl schon länger mit diesem Gedanken getragen. Wann haben Sie begonnen, daran herumzustudieren?Tatsächlich stellte sich die Frage zum ersten Mal, als ich vor drei Jahren die Funktion des CEO abgab. Ich überlegte mir, wie lange ich noch im Verwaltungsrat bleiben möchte. Viele gingen wohl davon aus, dass ich noch bis 70 in diesem Gremium verbleiben würde. Doch das war nie mein Plan. Irgendwann fing ich an, meine Optionen zu prüfen: Was gebe ich auf, wer wird mein Nachfolger, wie geht es der Firma, stimmt der Zeitpunkt?

Und als der erste Gedanke aufkam, setzte ein unumkehrbarer Prozess ein.Dass ich überhaupt daran dachte, war für mich ein Zeichen, dass der Zeitpunkt näher gerückt sein muss. Ein solcher Entscheid ist stets ambivalent: Erleichterung wechselt mit Nachdenklichkeit. Was werde ich vermissen, was wird leichter werden?

Was werden Sie vermissen?Vor allem die Menschen, mit denen ich gut und gern zusammengearbeitet habe. Fehlen werden mir bestimmt auch die Momente, wenn jeweils die ersten Resultate von wichtigen klinischen Versuchen eintrafen. Die Freude, die Spannung. Gewiss, nun trösten mich meine Mitarbeiter: Sie können jederzeit vorbeischauen, wenn es wieder so weit ist. Aber Sie wissen, wie das ist: In den ersten paar Monaten denkt man noch daran, dann vergisst man es. Das ist normal und auch richtig.

Sie werden dieses Jahr 60. Spielte das auch eine Rolle?Ohne Frage – und zwar insofern, als ich mir bewusst bin, dass das Leben nicht endlos dauert, sondern endlich ist. Wie in einem Buch besteht auch das Leben aus mehreren Kapiteln. Ich erlebte ein wunderbares Kapitel als Arzt, dann eine fantastische Zeit in der Industrie. Nun ist es Zeit, ein neues Kapitel aufzuschlagen.

Was tun Sie jetzt?Alle, die mich kennen, wissen, dass ich nie zu arbeiten aufhöre. Konkret werde ich in einer ersten Phase noch meine Coaching-Tätigkeit fortsetzen, die ich sowohl extern wie intern mit grossem Interesse und Begeisterung leiste. Im Übrigen bin ich noch in ein paar Verwaltungsräten, wobei ich heute den betreffenden Firmen, namentlich Pepsico und American Express, meinen Rücktritt angeboten habe. Damit bleibt offen, wie lange ich diese Tätigkeit noch ausübe.

Wie beurteilt Ihre Familie diesen Schritt?

Meine Frau ist sehr flexibel: ob ich bei Novartis weitermache oder nicht – sie hätte beides unterstützt. Gewiss beschäftigt sie nun der Gedanke: Was kommt jetzt, was hat er sonst noch vor? Meine Kinder dagegen haben mich darin bestärkt, das Amt zur Verfügung zu stellen.

Welches waren Ihre grössten Triumphe, welches die bittersten Niederlagen?Von Triumphen würde ich nicht sprechen: Wenn mich etwas mit Freude und etwas Stolz erfüllt, dann bestimmt die Initiative gegen Malaria, womit wir geholfen haben, schätzungsweise einer Million Menschen das Leben zu retten, ebenso der Kampf gegen die Lepra und natürlich bahnbrechende Medikamente wie Glivec, Afinitor gegen Krebserkrankungen oder Gilenyia zur Behandlung von MS.

Spricht hier der ausgebildete Arzt?Nein, das ist auch unsere primäre Aufgabe als Pharmaunternehmen, dafür werden wir bezahlt.

Dass die Fusion von Sandoz und Ciba-Geigy gelungen ist, was ja ein riskantes Unterfangen darstellte, zählen Sie nicht zu Ihren Triumphen?Natürlich, ich bin froh, dass es gelungen ist. Was Marc Moret und Alex Krauer initiiert haben, konnten wir zum klaren Erfolg führen. Ihre Idee war richtig.

Mit 42 Jahren stiegen Sie zum ersten CEO der neuen Novartis auf. Hatten Sie keine Angst, zu versagen?Nie, nicht aus Arroganz. «Jetzt muss ich das anpacken, wer macht mit, wer hilft mir?» – Das ging mir durch den Kopf, keine Angst oder Zweifel. Nicht Überheblichkeit prägte mich, sondern eine ruhige Selbstsicherheit.

Woher nahmen Sie diese Gewissheit? Waren Ihre Eltern ebenso zuversichtliche Naturen?Auch mein Vater war sehr ruhig, wenn auch viel milder als ich.

Als Geschichtsprofessor musste er wohl auch nicht so viel kämpfen wie ein Manager.Nein, nein, mein Gott, was haben diese Professoren miteinander gestritten! Ich erinnere mich gut an die Telefonate, in welchen mein Vater über jenen Kollegen schimpfte oder den anderen als einen Trottel bezeichnete.

Werden Sie gelegentlich ebenso aus­fällig?Nein, nie. In meiner Funktion muss man sehr darauf achten, was man ausserhalb der Familie sagt: Jedes Wort kann auf die Goldwaage gelegt werden. Dessen muss man sich bewusst sein.

Gibt es andere Gründe für Ihr Selbstvertrauen?Mein eigenes Leben lehrte mich, dass es nach schweren Zeiten stets auch wieder aufwärts geht. Als ich jung war, lag ich ein Jahr im Sanatorium mit generalisierter Tuberkulose und Asthma. Als ich zehn war, starb meine 18-jährige Schwester an Krebs. Ich erlebte, wie furchtbar meine Eltern litten, wie es bergab ging, mein Vater starb drei Jahre danach, und dennoch nahm das Leben seinen Lauf. Es gab wieder gute Zeiten. Gewiss, nie war es wieder das gleiche Leben. Dass es endlich ist, wurde mir früh bewusst. Aber danach hatte ich im Leben eigentlich immer Glück. Mir kommt es vor, als hätte ich in jungen Jahren viel Unglück erlebt, um nachher vom Glück verwöhnt zu werden.

Menschen führen: Worauf kommt es an?Zunächst hat man sich klarzumachen: Was ist meine Aufgabe? Dann muss man gewinnen wollen, ohne verbissen zu sein. Kämpferisch zu sein, ist unabdingbar, aber siegen zu müssen um jeden Preis: auch das wäre falsch. Schliesslich ist es nötig, dass man als Führungsperson Kritik erträgt. Wenn Sie eine Mimose sind, halten Sie diesen Job nicht aus. Denn wer führt, eckt an. Mit anderen Worten: Sie benötigen Härte und eine gewisse Weichheit zugleich. Sie müssen Verständnis aufbringen und zugleich herzlos sein. Manchmalbraucht es den Mut, zu schneiden, anderen wehzutun, Nein zu sagen. Nett sein, nachgeben: Das ist leicht. Schwer ist es, den Leuten schlechte Nachrichten zuzumuten.

Loben Sie Ihre Mitarbeiter?Von Natur aus liegt mir das nicht. Doch aus Überzeugung tue ich es.

Sie waren Arzt. Haben Sie damals je daran gedacht, einst eine grosse Firma zu führen?Nein. Was mir stets klar war: Führen lag mir schon immer. Wann das begann, weiss ich nicht mehr. Im Sandkasten gibt es jene Kinder, die sagen: Jetzt bauen wir das und jenes. Während andere Kinder fragen: Was sollen wir machen?

Warum wechselten Sie vom Spital in die Industrie?Als ich Oberarzt war, musste ich mich entscheiden. Mir war klar, dass ich keine Praxis eröffnen wollte. Hätte ich Chefarzt werden wollen – was mich reizte – hätte ich mich zunächst der Forschung widmen müssen, was mich weniger interessierte. Also erkundigte ich mich. Einer riet mir, mich dem Banking zuzuwenden, ein anderer, Max Link, der damalige Pharma-Chef bei Sandoz, ermunterte mich sehr, bei Sandoz einzusteigen. Auf meinen Einwand, ich hätte doch von diesem Geschäft keine Ahnung, ja beherrschte nicht einmal richtig Englisch, fragte er: «Können Sie Latein?» – «Ja.» – «Oder sogar Griechisch?» – «Ja.» – «Dann ist ja alles gut. Vielleicht werden Sie einmal Länderchef in Portugal!» Er war enorm motivierend und war eigentlich der Grund, dass ich diesen Schritt gewagt habe.

Welches waren Ihre grössten Nieder­lagen?Ein paar Medikamente, an die ich fest glaubte, mussten wir zurückziehen oder wir konnten sie nicht auf den Markt bringen. Dann habe ich mich in dem einen oder anderen Mitarbeiter getäuscht, den ich angestellt habe. Vor allem zu Beginn meiner Zeit als CEO unterliefen mir immer wieder solche Fehler. Ich würde sagen, bis zu einem Drittel meiner Anstellungen erwiesen sich in jener Phase als fraglich richtig oder gar falsch. Wir haben dann eine viel systematischere Evaluation vorgenommen. Dazu gehört für führende Positionen auch immer eine externe Evaluation, damit sank die Fehlerquote dramatisch.

Nun wird mit Jörg Reinhardt ein Manager Ihr Nachfolger, der eigentlich anstelle von Joe Jimenez hätte CEO werden wollen. Ist das kein Problem?Das habe ich mich auch gefragt, und es war eine ganz wichtige Frage, die ich sowohl mit Reinhardt als auch ­Jimenez klären musste.

Und? Was meinte Reinhardt, als Sie ihn anriefen?Ich fragte ihn, ob er noch schlechte Gefühle mir gegenüber hätte. Da schwieg er zunächst – was auch eine Antwort war. «Und wie sieht es Joe gegenüber aus?», hakte ich nach. «Mit ihm habe ich gar kein Problem. Es war ja dein Entscheid.» – «Auch der Verwaltungsrat hatte mit entschieden.» – «Den hast du beeinflusst.» Ich war erleichtert: «Dann müssen wir uns treffen.»

Wie reagierte Joe Jimenez?Gut. «Es ist ein Schock», sagte er, «dass du gehst. Mit Jörg aber habe ich immer problemlos zusammengearbeitet!» – So bin ich sehr zuversichtlich, dass das eine ideale Lösung ist, zumal die Aufgabenteilung der beiden sehr klar ist.

Seit Sie Novartis geführt haben, erarbeitete die Firma durchschnittlich 7,5 Prozent Rendite pro Jahr. Ohne Zweifel ein beachtlicher Erfolg. Dennoch sprach man in der Öffentlichkeit vor allem über Ihren hohen Lohn. Kränkte Sie das?Zeitweise wurde das sicher sehr einseitig diskutiert und dargestellt. Doch das muss man akzeptieren, das gehört zum Job. Wer eine solche Funktion ausübt, ist ja nicht mehr in erster Linie eine Person, sondern eine Art Produkt, ein Container, in den sehr viel Abfall, aber auch sehr viele Blumen hineingeworfen werden. Das Negative, das Sie hören, ist übertrieben – aber auch das Positive.

Dennoch, es war nicht nur ein Perzeptionsproblem: Die Saläre der Manager sind enorm gestiegen – und das stört viele Leute.Gewiss, diese Löhne sind relativ hoch. Doch wissen wir, wie die Spitzenmanager früher entlöhnt wurden? Mit Insidergeschäften verdienten einige hinzu, und es herrschte keinerlei Transparenz.

War es ein Fehler, die Spitzensaläre offenzulegen?Es hat sicher nicht viel gebracht. Bestimmt wird über die Saläre in einem Verwaltungsrat jetzt sorgfältiger diskutiert. Zugleich sehen wir uns mit einer Regulierungswelle konfrontiert, deren Ende nicht absehbar ist.

Wird die Minder-Initiative etwas ver­ändern, falls sie angenommen wird? Würden die Spitzenlöhne sinken?Es wird sich auf jeden Fall etwas ändern. Offen ist bloss, ob in dem Sinn, wie sich das Thomas Minder erhofft. Klar ist: Die Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz nimmt deutlich ab, wenn wir uns ein Aktienrecht leisten, wie Minder das vorschwebt. Stellen Sie sich vor, Sie möchten einen CEO verpflichten und müssen ihm mitteilen: Das ist Ihr Salär, das Sie vielleicht bekommen werden, sicher ist dies aber nicht, da die Generalversammlung in ein paar Monaten zustimmen muss. Und ich sage das als jemand, den diese neue Regelung keineswegs betreffen wird. Bis das allerdings Gesetz würde, dauert es noch einige Jahre, aber das ist auch das einzig Positive an der Initiative.

Zurzeit scheint es, dass die Minder-­Initiative fast eine Mehrheit der Bevölkerung anspricht. Warum?Die Initiative trifft einen Nerv. Viele Leute empfinden diese Saläre als ungerecht.

Warum haben sich denn die zehn oder zwölf Chefs der grössten Schweizer Unternehmen nicht einfach zusammengesetzt und eine kollektive Senkung ihrer Saläre beschlossen? Vielleicht hätte das geholfen.Die Frage, die mich mehr beschäftigt, wäre dann gewesen: Wären unsere Firmen konkurrenzfähig geblieben? Ich habe Zweifel. Im Übrigen hat die Diskussion schon dazu geführt, dass die Saläre weniger rasch anstiegen.

Haben Sie das Gefühl, dass in der Schweiz die Leistungsträger nicht mehr ausreichend gepflegt werden? Stellen Sie eine Ablehnung der Tüchtigen und Erfolgreichen fest?Schätzen die Schweizer es, wenn jemand arbeitet? Ja. Schätzen Sie es, wenn jemand seine Arbeit gut macht, sei es als Handwerker oder Koch oder Manager? Ja. Insofern haben wir kein Problem. Was fehlt, ist ein gewisses Verständnis für die grossen Firmen. Alle reden von den KMU und feiern sie. Dass wir als Novartis mit unseren Aufträgen unzählige KMU fördern, das ist den meisten Kritikern nicht bewusst.

Wenn Sie an den Zustand der Schweiz denken: Wie zuversichtlich sind Sie?Ich befürchte, dass es zuerst noch viel schlechter gehen muss, bis wir anfangen, zu korrigieren. Noch geht es uns zu gut.

Mit anderen Worten, die Politiker reagieren zu spät?Was mich plagt, ist die Tatsache, dass es an Politikern mangelt, die ein klares liberales Gedankengut mutig vertreten. Besonders die bürgerliche Mitte hat ihre Positionen verwässert, ja verkauft. Diese «Dekonturierung» der Mitte führt dazu, dass der Wähler unsicher wird und Vertrauen verliert, was ihn offen macht für die Verführer von rechts und links. Es ist ja eine ­Parodie: Dass ausgerechnet der rechte Flügel der SVP und der linke Flügel der SP sich einig sind – und nicht nur, wenn es um die Minder-Initiative geht.

Was ist geschehen mit der liberalen Schweiz? Warum ist sie verschwunden?Gegenfrage: Was sind unsere Werte? Freiheit, Wohlstand für alle, Sicherheit. Davon leitet sich ab, dass wir das Unternehmertum pflegen müssen, und dass wir den Staat auf einem erträglichen Niveau halten. Wenn möglich, heisst das: lieber gar keine neuen Gesetze, es sei denn, wir schaffen dafür ein altes ab. Stattdessen beobachte ich das Gegenteil. Bern produziert neue Gesetze und übernimmt alles, was aus Brüssel kommt, ob es nun Sinn macht oder nicht. Das bedroht unsere Freiheit, am Ende auch unseren Wohlstand.

Warum gehen die Unternehmer nicht mehr in die Politik? Dann könnten Sie dafür sorgen, dass es besser wird.Sie haben nur zu verlieren: Zeit, Energie, den Ruf. Ich bin primär angestellt für das Wohl meiner Firma, zweitens für den Erfolg meiner Firma, drittens für das Gedeihen meiner Firma.

Dann möchten Sie nun nicht in den Nationalrat oder Präsident der Economiesuisse werden?Nein. Auch aus der Economiesuisse trete ich im Übrigen zurück. Ich bin sowieso nicht genehm. Aber darauf habe ich noch nie besonderen Wert gelegt.

Sie unterstützen das Kloster Einsiedeln. Wie wichtig ist Ihnen das Katholische? Sind Sie gläubig?Zeitweise schon, zeitweise auch nicht. Ich bin katholisch, weil ich so aufgewachsen bin. Das hat mich geprägt. Für mich ist es wichtig, dass man sich bewusst ist, woher man kommt und wohin man gehört. Ob ich deshalb alle Dogmen der katholischen Kirche für richtig halte: sicher nicht.

Was finden Sie gut am Katholizismus?Die Tradition, die Konstanz. Deshalb halte ich es für falsch, wenn man die Riten reformiert. Die Menschen hängen an den Symbolen. Letztlich aber ist entscheidend: Wie verhalte ich mich gegenüber meinen Mitmenschen? Das einzige Göttliche, das ich erkenne, sehe ich im Mitmenschen. Ich bin nicht reformiert, kein Buddhist und kein Muslim, sondern katholisch. Dazu stehe ich.

Haben Sie je den Papst getroffen?Nicht den aktuellen, aber seinen Vorgänger, Johannes Paul II. Eine interessante Begegnung: Vieles hat sich da für mich relativiert. Was für eine merkwürdige Aufgabe, Papst zu sein. Kein einfacher Job.

Basler Zeitung

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